Para poder construir EQUIPOS sólidos e implicados, primero hemos de tomar conciencia del impacto de nuestro liderazgo.
Reflexión sobre tu equipo:
¿Cuándo fue la última vez que preguntaste a tu equipo cómo estaban en el trabajo?
¿Eres capaz de cambiar de opinión cuando te ofrecen argumentos sólidos?
¿Ante un error, buscas soluciones o culpables?
¿Qué porcentaje de lo que haces/dices resulta inspirador? ¿Y aterrador?
El verdadero liderazgo empieza hacia dentro, desarrollando el Autoliderazgo ¿Cuánto me conozco?
Un buen líder ha de ser un REFERENTE, ha de estar al servicio de su equipo, y ha de basar su liderazgo en cuatro pilares básicos:
COMUNICACIÓN- MOTIVACIÓN- DESARROLLO-COHESIÓN
Es básico desarrollar un FEEDBACK entre el líder y su equipo, para que la gente se atreva a decir cómo podemos mejorar, pedirle opinión sobre "cómo te ven".
Basándonos en este FEEDBACK, en nuestro afán por conseguir entornos saludables y teniendo en cuenta uno de nuestros principales objetivos que es el cuidado de las personas, surge la iniciativa de trabajar con dos grupos de profesionales: los cargos intermedios y los profesionales asistenciales sin adscripción.
El puesto del cargo intermedio es el que más desgaste emocional genera, ya que es muy complejo conectar dos mundos tan distantes, empleados y directivos. Percibimos un malestar general entre ellos y planteamos una encuesta donde cada uno expusiera su percepción, su sentir, cuáles piensan que son las debilidades de la dirección a la hora de liderar equipos. Todos los cargos intermedios se sumaron a la iniciativa presentando a la dirección un informe con acciones de mejora.
Por otra parte, la implantación de buenas prácticas en cuidados nos llevó a centrar nuestra atención en nuestros profesionales sin adscripción. A la hora de implantar evidencias nos encontramos con diversas barreras que pueden generar desmotivación, falta de compromiso, falta de adherencia por no pertenecer a ninguna unidad, y falta de desarrollo profesional por no trabajar con unos objetivos bien definidos. Realizamos un estudio cualitativo a estos profesionales para saber ¿qué piensan? ¿cómo se sienten?
Ambas iniciativas han provocado un gran impacto en nuestra organización, pero hemos contribuido a crear un entorno en el que cada persona sienta que su trabajo tiene un propósito y que su bienestar importa.
Introducción: Los líderes tenemos la responsabilidad de promover el cambio. La gestión del cambio organizacional es fundamental para asegurar que los cambios implementados sean exitosos y duraderos. En entornos complejos como es un hospital es necesario contar con una estrategia clara y efectiva para liderar y gestionar estos cambios. Uno de nuestros principales objetivos es el cuidado de las personas. Hay que activar el talento de los que realmente quieren contribuir al crecimiento. La pasividad impide el desarrollo de talento de quienes tienen las ganas y la capacidad de crecer y hacer crecer a la institución.
• Metodología: Nuestro trabajo se centra en: 1. CARGOS INTERMEDIOS. Percibimos que hay un malestar general entre los cargos intermedios. Planteamos una encuesta anónima donde cada uno expusiera su percepción. 2. La implantación de buenas prácticas en cuidados nos lleva a centrar nuestra atención en nuestros PROFESIONALES SIN ADSCRIPCIÓN. Consideramos son un grupo muy potente, versátil y que garantiza los cuidados del paciente. A la hora de implantar evidencias nos encontramos con barreras que generan desmotivación, falta de compromiso, falta de adherencia por no pertenecer a ninguna unidad y falta de desarrollo profesional. Realizamos un estudio cualitativo a estos profesionales.
• Resultados:1. Presentamos a la Dirección un informe con problemas que detectamos en encuestas a CCII, centrados básicamente en dos líneas: escasa comunicación con equipo directivo y dificultades en la comunicación con RRHH. Planteamos acciones de mejora que antes habíamos puesto en común y acordado con el resto de cargos intermedios, siempre con una cultura de respeto y colaboración. Se pusieron en marcha alguna de las propuestas. A los 10 meses, tanto la directiva de Enfermería como la jefatura de RRHH había cambiado. 2. Se han intentado romper las barreras con las que nos encontramos e implantar acciones de mejora.
• Conclusiones:A veces nos olvidamos de que el verdadero éxito nace del bienestar y el compromiso de quienes lo hacen posible. Sin una cultura donde las personas se sientan valoradas y apoyadas, el rendimiento y la motivación se erosionan con el tiempo. Cuando las empresas empiezan a valorar a su gente, no solo mejora el ambiente laboral, sino que también florece la creatividad, la lealtad y el desempeño, generando un éxito sostenido. Se trata de crear un entorno en el que cada persona sienta que su trabajo tiene un propósito y que su bienestar importa.
RESUMEN CUMBRE GLOBAL
Para poder construir EQUIPOS sólidos e implicados, primero hemos de tomar conciencia del impacto de nuestro liderazgo.
Reflexión sobre tu equipo:
¿Cuándo fue la última vez que preguntaste a tu equipo cómo estaban en el trabajo?
¿Eres capaz de cambiar de opinión cuando te ofrecen argumentos sólidos?
¿Ante un error, buscas soluciones o culpables?
¿Qué porcentaje de lo que haces/dices resulta inspirador? ¿Y aterrador?
El verdadero liderazgo empieza hacia dentro, desarrollando el Autoliderazgo ¿Cuánto me conozco?
Un buen líder ha de ser un REFERENTE, ha de estar al servicio de su equipo, y ha de basar su liderazgo en cuatro pilares básicos:
COMUNICACIÓN- MOTIVACIÓN- DESARROLLO-COHESIÓN
Es básico desarrollar un FEEDBACK entre el líder y su equipo, para que la gente se atreva a decir cómo podemos mejorar, pedirle opinión sobre "cómo te ven".
Basándonos en este FEEDBACK, en nuestro afán por conseguir entornos saludables y teniendo en cuenta uno de nuestros principales objetivos que es el cuidado de las personas, surge la iniciativa de trabajar con dos grupos de profesionales: los cargos intermedios y los profesionales asistenciales sin adscripción.
El puesto del cargo intermedio es el que más desgaste emocional genera, ya que es muy complejo conectar dos mundos tan distantes, empleados y directivos. Percibimos un malestar general entre ellos y planteamos una encuesta donde cada uno expusiera su percepción, su sentir, cuáles piensan que son las debilidades de la dirección a la hora de liderar equipos. Todos los cargos intermedios se sumaron a la iniciativa presentando a la dirección un informe con acciones de mejora.
Por otra parte, la implantación de buenas prácticas en cuidados nos llevó a centrar nuestra atención en nuestros profesionales sin adscripción. A la hora de implantar evidencias nos encontramos con diversas barreras que pueden generar desmotivación, falta de compromiso, falta de adherencia por no pertenecer a ninguna unidad, y falta de desarrollo profesional por no trabajar con unos objetivos bien definidos. Realizamos un estudio cualitativo a estos profesionales para saber ¿qué piensan? ¿cómo se sienten?
Ambas iniciativas han provocado un gran impacto en nuestra organización, pero hemos contribuido a crear un entorno en el que cada persona sienta que su trabajo tiene un propósito y que su bienestar importa.
ABSTRAC
Introducción: Los líderes tenemos la responsabilidad de promover el cambio. La gestión del cambio organizacional es fundamental para asegurar que los cambios implementados sean exitosos y duraderos. En entornos complejos como es un hospital es necesario contar con una estrategia clara y efectiva para liderar y gestionar estos cambios. Uno de nuestros principales objetivos es el cuidado de las personas. Hay que activar el talento de los que realmente quieren contribuir al crecimiento. La pasividad impide el desarrollo de talento de quienes tienen las ganas y la capacidad de crecer y hacer crecer a la institución.
• Metodología: Nuestro trabajo se centra en: 1. CARGOS INTERMEDIOS. Percibimos que hay un malestar general entre los cargos intermedios. Planteamos una encuesta anónima donde cada uno expusiera su percepción. 2. La implantación de buenas prácticas en cuidados nos lleva a centrar nuestra atención en nuestros PROFESIONALES SIN ADSCRIPCIÓN. Consideramos son un grupo muy potente, versátil y que garantiza los cuidados del paciente. A la hora de implantar evidencias nos encontramos con barreras que generan desmotivación, falta de compromiso, falta de adherencia por no pertenecer a ninguna unidad y falta de desarrollo profesional. Realizamos un estudio cualitativo a estos profesionales.
• Resultados:1. Presentamos a la Dirección un informe con problemas que detectamos en encuestas a CCII, centrados básicamente en dos líneas: escasa comunicación con equipo directivo y dificultades en la comunicación con RRHH. Planteamos acciones de mejora que antes habíamos puesto en común y acordado con el resto de cargos intermedios, siempre con una cultura de respeto y colaboración. Se pusieron en marcha alguna de las propuestas. A los 10 meses, tanto la directiva de Enfermería como la jefatura de RRHH había cambiado. 2. Se han intentado romper las barreras con las que nos encontramos e implantar acciones de mejora.
• Conclusiones:A veces nos olvidamos de que el verdadero éxito nace del bienestar y el compromiso de quienes lo hacen posible. Sin una cultura donde las personas se sientan valoradas y apoyadas, el rendimiento y la motivación se erosionan con el tiempo. Cuando las empresas empiezan a valorar a su gente, no solo mejora el ambiente laboral, sino que también florece la creatividad, la lealtad y el desempeño, generando un éxito sostenido. Se trata de crear un entorno en el que cada persona sienta que su trabajo tiene un propósito y que su bienestar importa.
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